KUNST DER GESPRÄCHS-FÜHRUNG

NEGOTIATION EXCELLENCE

In schwierige Gespräche hineingehen und ohne Verletzungen wieder herauskommen.

Für Führungskräfte sind schwierige Gesprächssituationen eine häufige Herausforderung: Sie beurteilen Mitarbeiter, setzen Grenzen, erklären Veränderungen, begleiten Krisen, schlichten Konflikte, überbringen unangenehme Botschaften, konfrontieren mit Fehlern, werden zuweilen selbst im Unklaren gelassen und sollen dennoch Orientierung geben und ihre Kollegen motivieren.

In Erwartung unangenehmer Reaktionen werden Gespräche zu konfliktträchtigen Themen häufig vor sich her geschoben, statt die Sache sofort anzusprechen, um möglichst schnell die Störung aus dem Weg zu räumen und so Klarheit über das weitere Vorgehen zu erlangen. Wir würden vermutlich gerne sofort die schwierigen Gespräche hinter uns bringen, haben aber häufig die Sorge, wenn die Dinge klar und deutlich angesprochen werden, dass sich dann unsere Gesprächspartner verletzt fühlen und der weitere gemeinsame Weg um so schwieriger wird.

Die Kunst der Gesprächsführung liegt darin, die Sache und die Beziehung klar und nachvollziehbar voneinander zu trennen.

Auch braucht es einige rhetorische Kunstgriffe, um die Dinge so zu beschreiben, dass mein Gegenüber sie auch annehmen kann.

Psychologische Aspekte sollten ebenfalls berücksichtigt werden.

Wird nicht der rechte Ton getroffen oder das Thema als Vorwurf angesprochen, so kann sich unser Gesprächspartner schnell angegriffen fühlen und sich zurückziehen oder verteidigen.

Um schwierige Gespräche meistern zu können, braucht es eine Dramaturgie und Gesprächsstruktur, es braucht gleichzeitig eine hohe Flexibilität, um in die Gedankenwelt des Gegenübers vorzudringen. Der Meister unterscheidet sich vom Amateur dadurch, dass er zu jeder Zeit des Gesprächs weiß, was gerade vor sich geht, wo er sich im Gesprächsverlauf befindet, und wie mit Ablenkungen und Irritationen umzugehen ist. Der Meister bringt die Sache klar und deutlich auf den Tisch, geht wertschätzend und respektvoll mit Verhandlungspartnern um und verliert das Ziel niemals aus den Augen.

Die Rolle der Führungskraft

„Eine Rolle annehmen“

„Wer nur so tut als ob er’s wäre, wird nie sein, was er wirklich ist“

Die Redewendung „eine Rolle annehmen“ kommt ursprünglich aus dem Theater. Bei Shakespeares Ensemble war die Frage „Bist du bereit, diese Rolle zu übernehmen“ äußerst ernst gemeint: Nahm der Schauspieler die Schriftrolle an, so hat er vor der Gruppe seine Bereitschaft erklärt, diese mit allen Konsequenzen zu verkörpern.

(Zu Shakespeares Zeiten gab es nur männliche Akteure im Ensemble).

In unserer Zeit bekommt Mann/Frau häufig Rollen übertragen, ohne dass jemand ernsthaft die Bereitschaft dafür erfragt. Was im Theater noch – aus der Ableitung der Schriftrolle – Rolle heißt, wird in Unternehmen auch häufig Funktion oder Aufgabe genannt. Oft soll er oder sie eine Rolle übernehmen, ohne zu wissen, was in der Rolle drin steht bzw. was genau diese von einem verlangt. Häufig sollen sogar mehrere Rollen gleichzeitig ausgefüllt werden.

In diesem Seminar wird der Unterschied zwischen Rollen und Parts geklärt. Nicht jede neue Aufgabe ist gleich mit einer neuen Rolle verbunden. Häufig ist es so, dass eine Rolle in unterschiedlichen Kontexten unterschiedliche Aspekte von einem abverlangt, eben die unterschiedlichen Parts einer Rolle. So kann eine Führungskraft – mal Moderator/in, mal Entscheider/in, mal Lernende/r, mal Fordernde/r sein – und alles ohne die Rolle zu wechseln. Der Umgang mit Ambiguität und Wiedersprüchen in einer Rolle ist die wahre Herausforderung.

Wie mit der Vielschichtigkeit der unterschiedlichen Parts umgehen, ohne die Glaubwürdigkeit zu verlieren? In diesem Seminar werden verschiedene Haltungen ausprobiert, um eine authentische Form zu finden, die dem jeweiligen Naturell entspricht. Eine Rolle annehmen heißt, diese mit seiner Persönlichkeit zu füllen.

Die Regiearbeit im Theater und im Film hat uns gelehrt:

Arbeite niemals gegen das Naturell der Person, sondern stets mit dem, was in dem Menschen steckt. Erst wenn die Rolle mit den Eigenheiten und Emotionen der Persönlichkeit ausgefüllt wird, entfaltet diese ihre Wirkung.

Folgende Themen liegen bei diesem Seminar im Fokus:

Einführung in die Gesprächspsychologie
Das Harvard-Konzept "Fortiter in re, suaviter in modo" (Hart in der Sache, gemäßigt im Ton)
Das "Sender-Receiver-Phänomen" – Gesagtes und Gemeintes unterscheiden können
Ausprobieren schwieriger Gespräche im „Konfliktomat“
Umgang mit Angriffen und Kennenlernen der „vier apokalyptischen Reiter“
Handhabung der sogenannten „Killerphrasen“
Souveränität bei unaufrichtiger (unfairer) Argumentation
Tricks und Tipps zur Schlagfertigkeit
Rollen in Verhandlungsteams, Strategien und Taktiken

Entering into difficult discussions and finishing them without injuries.

Almost every day executives are confronted with difficult conversations: evaluating employees, setting boundaries, explaining changes, mastering crises, resolving conflicts, communicating unpleasant messages, pointing out mistakes and sometimes left alone with hazy explanations, they are constantly expected to provide orientation and motivate themselves.

Anticipating unpleasant consequences seduces executives to postpone conflict-laden topics for as long as possible instead of addressing them immediately, so that clarity and orientation can be re-established. To hit the appropriate note under adverse circumstances requires an understanding for oneself and others. You have to have a clear standpoint and the ability to adequately express yourself so that what is said will reach the other person.

The Harvard concept

“Fortiter in re, suaviter in modo“

(Resolute in deed, gentle in manner)

Accepting the role of a leader

Those who only pretend will never be who they really are.

What does it take to play your part authentically?

The phrase “to accept a role” originally comes from the theatre context. In Shakespeare’s company the question “Are you willing to accept this role?” was taken very seriously. If the actors accepted the role containing their part, they obliged themselves in front of all the others to play the part with all necessary consequences.

Nowadays people often end up with a role, without anybody seriously asking them whether they would like to take it. Very often you have to accept a role without knowing what is written in your lines. And some people even have to play several roles.

Using classic monologues, the workshop will discuss how to find your role and will highlight what the various lines mean, what guidelines for action can be derived from them and what emotional attitude is required to become authentic in this role.

Rhetoric and negotiation skills will help to make your point: